---

 

صنعت فیجیتال – ترکیب تجربیات فیزیکی و دیجیتال – ایجاب می‌کند کسب‌وکارها بین استراتژی‌های سنتی و دیجیتال توازن ایجاد کنند. این تحقیق به بررسی نقاط مرجع استراتژیک در فیجیتال، نمونه‌های موفق استراتژی اقیانوس آبی در فیجیتال و بازاریابی دیجیتال، و توصیه‌های عملی می‌پردازد. همچنین چارچوب چهار اقدام (حذف، کاهش، افزایش، ایجاد) برای خلق یک اقیانوس آبی در فیجیتال را تشریح کرده و فهرستی از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) جهت راهبری و سنجش این راهبردها ارائه می‌کند. تمامی مطالب با منابع دارای لینک مستقیم پشتیبانی شده‌اند. (ترجمه فارسی مطالب پس از بخش انگلیسی آورده شده است.)

نقاط مرجع استراتژیک (SRP) در صنعت فیجیتال

نظریه نقاط مرجع استراتژیک (SRP) بیان می‌کند که سازمان‌ها در سه بعد اصلی – قابلیت‌های داخلی، شرایط بیرونی و بازه زمانی – نقاط هدف مرجعی تعیین می‌کنند که انتخاب‌های راهبردی آنها را شکل می‌دهد (). این نقاط مرجع به‌عنوان شاخص‌هایی برای موفقیت یا شکست عمل می‌کنند. هنگامی که شرکت عملکرد خود را بالاتر از نقاط مرجعش (بهتر از اهداف) ادراک کند، معمولاً ریسک‌گریز می‌شود؛ اما اگر خود را پایین‌تر (ضعیف‌تر از اهداف) ببیند، برای بهبود وضعیت، رویکرد مخاطره‌آمیزتری اتخاذ می‌کند ().در فضای پرشتاب فیجیتال، SRPها به شرکت‌ها کمک می‌کنند ماموریت و چشم‌انداز خود را با اهداف قابل‌اندازه‌گیری در هر دو حوزه فیزیکی و دیجیتال همسو کنند.

در عمل، یک کسب‌وکار فیجیتال ممکن است SRPهایی مانند دستیابی به سطح معینی از یکپارچگی دیجیتال (مثلاً درصد مشخصی از فروش آنلاین نسبت به کل فروش)، امتیاز تجربه مشتری یا حضور همه‌کاناله نسبت به رقبا تعیین کند. برای مثال، یک خرده‌فروش می‌تواند نقطه مرجع خود را ارائه بالاترین میزان راحتی در صنعت قرار دهد – و خود را با یک معیار مانند تجربه خرید تک-کلیک آمازون یا خرید درون‌اپلیکیشنی فروشگاه‌های علی‌بابا بسنجد – و اگر فاصله داشت راهبردش را تعدیل کند. این نقاط مرجع باعث می‌شوند شرکت، شاخص‌های حیاتی را پایش کرده و برای نوآوری یا تغییر مسیر انگیزه پیدا کند. در صنعت فیجیتال، سنجه‌های کلیدی معمولاً دامنه عملکرد فیزیکی و دیجیتال را در بر می‌گیرند. برای مثال، شرکت‌ها ترافیک وب‌سایت، نرخ تبدیل آنلاین و هزینه جذب مشتری را در کنار نرخ تبدیل و تعامل در فروشگاه به‌عنوان KPIهای اصلی رصد می‌کنند ( Physical and Digital Strategies). پایش منظم چنین KPIهایی در تمام کانال‌ها به شرکت امکان می‌دهد بسنجد آیا به اهداف مرجع استراتژیک خود نزدیک می‌شود یا شکاف‌هایی در حال شکل‌گیری است.

علاوه بر این، SRPها در فیجیتال اغلب بر خروجی‌های مشتری‌محور تاکید دارند. یک شرکت فیجیتال ممکن است نقطه مرجعی حول رضایت مشتری یا تجربه بدون درز تعیین کند – مثلاً «در عرض یک سال به رضایت ۹۰٪+ مشتریان در تمام نقاط تماس فیزیکی و دیجیتال برسیم». این هدف در داخل سازمان محرک ابتکاراتی برای یکپارچه‌سازی داده‌ها و بهبود خدمات خواهد بود. در بیرون نیز به‌عنوان معیار رقابتی عمل می‌کند: اگر رقبا تجربه‌ای گسسته ارائه می‌کنند، فراتر رفتن از آن به نقطه مرجع بدل می‌شود. بُعد زمان در SRPها نیز حیاتی است؛ با توجه به تغییرات سریع فناوری، شرکت‌های فیجیتال باید به‌طور مکرر نقاط مرجع خود را بازنگری و به‌روزرسانی کنند. به‌طور خلاصه، تعیین نقاط مرجع استراتژیک مشخص که بر شاخص‌های ترکیبی فیزیکی–دیجیتال (مانند ترافیک حضوری در مقابل آنلاین، نرخ تبدیل آفلاین در مقابل آنلاین، حفظ مشتری در چند کانال و غیره) استوار باشند، به کسب‌وکارهای فیجیتال کمک می‌کند مسیر تحول خود را هدایت کرده و پیشرفت را اندازه‌گیری کنند. این امر همچنین وضعیت ریسک‌پذیری شرکت را شکل می‌دهد: شرکتی که نسبت به SRPهای فیجیتال خود عقب مانده باشد احتمالاً گام‌های جسورانه‌تری برخواهد داشت – مثلاً سرمایه‌گذاری سنگین در فناوری جدید یا مدل کسب‌وکار خلاقانه – که با تفکر اقیانوس آبی برای گسستن از وضع موجود هم‌راستا است 

معیارهای کلیدی در صنعت فیجیتال نقش همان نقاط مرجع را ایفا کرده و راهنمای تصمیم‌گیری هستند. از مهم‌ترین این معیارها می‌توان به: ترافیک و تبدیل مشتری در کانال‌های فیزیکی و دیجیتال، سطوح تعامل (مثلاً میزان استفاده از اپلیکیشن در فروشگاه، مشارکت در شبکه‌های اجتماعی)، شاخص‌های رضایت مشتری و کارایی عملیاتی مانند سرعت تامین سفارش اشاره کرد. برای مثال، پایش نرخ تبدیل فروشگاه (درصد بازدیدکنندگان فروشگاه که خرید می‌کنند) نشان می‌دهد تجربه حضوری تا چه حد در فروش مؤثر است (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating). به همین ترتیب، نرخ تبدیل آنلاین (درصد بازدیدکنندگان وب‌سایت که خرید می‌کنند) بیانگر عملکرد کانال دیجیتال است (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating). خرده‌فروشان فیجیتال همچنین ترافیک دیجیتال (بازدید وب/اپ) (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating) و ترافیک فروشگاهی (تعداد مراجعان حضوری) را زیر نظر دارند تا از سلامت هر دو کانال اطمینان یابند. حفظ مشتری و ارزش طول عمر مشتری (CLV) نیز از شاخص‌های ترکیبی حیاتی هستند – افزایش آنها اغلب نشان‌دهنده موفقیت در ترکیب کانال‌ها و نگهداشت مشتریان است (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating). در واقع، SRPهایی که بر این KPIها بنا شده‌اند، امکان یک تحلیل جامع را فراهم می‌کنند تا یک شرکت فیجیتال موقعیت خود را نسبت به اهداف راهبردی‌اش بسنجد و حوزه‌هایی را که نیاز به بهبود یا نوآوری دارند برجسته کند.

استراتژی اقیانوس آبی در صنعت فیجیتال – نمونه‌های موفق

استراتژی اقیانوس آبی (BOS) بر خلق فضای بازار بی‌رقیب از طریق ارائه ارزش جدید و بی‌اثر کردن رقابت دلالت دارد. در صنعت فیجیتال، چندین شرکت با به‌کارگیری موفق BOS، تجربه مشتری را با پیوند دادن مؤلفه‌های فیزیکی و دیجیتال به شیوه‌های نوآورانه بازتعریف کرده‌اند:

هما (Hema) علی‌بابا – خرده‌فروشی نوین در سوپرمارکت: زنجیره سوپرمارکت‌های هما متعلق به علی‌بابا یک نمونه شاخص نوآوری فیجیتال است. هما که در سال ۲۰۱۵ راه‌اندازی شد با چشم‌انداز ادغام خرده‌فروشی آنلاین و آفلاین، تجربه سوپرمارکتی متفاوت از هرآنچه قبل از آن بود خلق کرد (Hema’s supermarkets combine the best of online and physical retail | ICSC). خریداران با استفاده از اپ هما که به حساب علی‌پی آنها متصل است، محصولات را اسکن می‌کنند، سفارش برای تحویل به خانه می‌دهند یا حتی غذای دریایی تازه را در محل انتخاب و برای صرف در فروشگاه طبخ می‌کنند – ترکیبی از خرده‌فروشی موادغذایی با راحتی دیجیتال. این مفهوم، با رفع مسائلی که سوپرمارکت‌های سنتی و تجارت الکترونیک حل نکرده بودند، یک اقیانوس آبی را در حوزه خواروبارفروشی گشود. عملیات مبتنی بر داده اساس موفقیت هما است: حدود نیمی از کارکنان ستاد هما مهندس نرم‌افزار هستند که اهمیت فناوری و داده در مدل آن را نشان می‌دهد (Hema’s supermarkets combine the best of online and physical retail | ICSC). هما با بهره‌گیری از زنجیره تامین علی‌بابا برای تامین مستقیم از مزارع و استفاده از فروشگاه‌ها به‌عنوان مراکز اجرایی سفارش، واسطه‌ها را حذف کرده و قیمت‌ها را حدود ۱۰٪ ارزان‌تر از بازارهای محلی ارائه می‌دهد (Hema’s supermarkets combine the best of online and physical retail | ICSC). این ترکیب کاهش هزینه و ارزش بالاتر برای مشتری (راحتی، سرعت، تنوع محصول) مصداق استراتژی اقیانوس آبی است. هما با پرداختن به نقاط درد مشتری که سایرین نادیده گرفته بودند، تقاضای جدیدی در میان مصرف‌کنندگان شهری برای خرید بسیار راحت موادغذایی ایجاد کرد، در حالی‌که رقبا یا صرفاً آفلاین بودند یا آنلاین. در نتیجه، علی‌بابا فضایی بدون رقابت را در بازار سوپرمارکت چین تصاحب کرد. بنیان‌گذار هما (هو یی) حتی از وجود دو «بازار اقیانوس آبی» در بخش سوپرمارکت‌های چین سخن گفته که یکی از آنها همین مدل ترکیبی است (Hit and Miss – The Ultimate Guide to Alibaba's Hema (Freshippo ...). رشد سریع هما و تاثیرگذاری آن بر خرده‌فروشی جهان (الهام‌بخش مفاهیم مشابه «خرده‌فروشی نوین» در دنیا) نشان می‌دهد چگونه رویکرد اقیانوس آبی می‌تواند یک صنعت را متحول کند.

آمازون گو – فروشگاه‌های رفاهی بدون صندوق: آمازون گو یکی دیگر از ابتکارات درخشان فیجیتال است که یک معضل دیرینه صنعت خرده‌فروشی را به فرصت بدل کرد. در خرده‌فروشی سنتی، تصور بر این بود که صف‌های پرداخت اجتناب‌ناپذیرند – حتی صندوق‌های سلف‌سرویس نیز بدون حذف صف، ناراحتی جدیدی افزودند (Amazon Go: Checkout-Free Shopping Is Now A Reality). فروشگاه‌های Go آمازون با ایجاد تجربه «بردار و برو» در خرید، این وضعیت را به چالش کشیدند. مشتری با اسکن گوشی خود وارد فروشگاه می‌شود، اقلام مورد نیاز را برمی‌دارد و بی‌درنگ خارج می‌شود؛ مجموعه‌ای از دوربین‌ها و سنسورها به‌طور خودکار حساب او را شارژ می‌کنند – هیچ صندوق و صف پرداختی در کار نیست (Amazon Go: Checkout-Free Shopping Is Now A Reality) (Amazon Go: Checkout-Free Shopping Is Now A Reality). آمازون با حذف صندوق‌داری، یک ارزش پیشنهادی جدید عرضه کرد: خرید خواربار سریع‌تر و آسان‌تر از حتی سفارش آنلاین (چون کالاها را فوری تحویل می‌گیرید، بدون هیچ معطلی) (Amazon Go: Checkout-Free Shopping Is Now A Reality). این حرکت، یک اقیانوس آبی بود – گروهی از غیرمشتریان را هدف گرفت که به‌خاطر کمبود وقت از فروشگاه‌های رفاهی دوری می‌کردند و تجربه‌ای بی‌سابقه از سرعت و سهولت ارائه داد. در زمان راه‌اندازی، هیچ خرده‌فروش دیگری چیزی قابل مقایسه عرضه نمی‌کرد و عملاً آمازون فضای بی‌رقابتی را در خرده‌فروشی حضوری برای خود ایجاد کرد. مفهوم Go همچنین با کاهش نیروی کار در بخش صندوق‌داری و احتمالاً افزایش ظرفیت فروشگاه، هزینه‌ها را بهینه کرد. آمازون تاکنون فروشگاه‌های Go را گسترش داده و فناوری آن را به فروش رسانده است، اما مدتی توانست از مزیت پیشتاز بودن در بازاری که خود خلق کرده بود بهره ببرد. موفقیت آمازون گو (با ترافیک بالای مشتری و رضایت شدید خریداران در فروشگاه‌های اولیه) نشان می‌دهد چگونه شناسایی و حذف یک نقطه‌درد مهم مشتریان از طریق فناوری می‌تواند اقیانوسی آبی بگشاید. این ابتکار، معیار صنعت خرده‌فروشی را در زمینه راحتی متحول کرد – اکنون رقبا در تلاش‌اند با طرح‌های فروشگاهی بدون صندوق خود را به آمازون برسانند.

پلاتون (Peloton) – تناسب‌اندام متصل در خانه: در صنعت تناسب‌اندام، پلاتون با ترکیب یک محصول فیزیکی (دوچرخه/تردمیل ورزشی) و یک سرویس دیجیتال غنی (کلاس‌های زنده و ضبط‌شده با مربی) اقیانوس آبی خلق کرد. پیش از پلاتون، دستگاه‌های ورزشی خانگی و کلاس‌های تناسب‌اندام گروهی به‌صورت جداگانه وجود داشتند و بسیاری از مشتریان یا برای کلاس‌ها به باشگاه می‌رفتند یا دستگاه می‌خریدند اما اغلب در ایجاد انگیزه مستمر مشکل داشتند. پلاتون یک بخش بزرگ تأمین‌نشده را شناسایی کرد: افرادی که تجربه باشگاه‌های ورزشی سطح‌بالا را در خانه و به‌صورت منعطف می‌خواستند (7 Key Blue Ocean Strategy Examples You Should Know About | icanpreneur) (7 Key Blue Ocean Strategy Examples You Should Know About | icanpreneur). با پیوند یک دوچرخه ثابت باکیفیت به یک تبلت پخش‌کننده تمرینات هیجان‌انگیز، پلاتون تجربه‌ای را ارائه داد که پیش از آن در دسترس نبود: تمرینات پُرشور با حضور مربی، بازخورد آنی و حس اجتماعی (رده‌بندی، رکاب‌زدن مجازی با دوستان) – همه از خانه. پلاتون یک مدل اشتراک ممتاز برای کلاس‌ها ایجاد کرد که درآمد مکرر و وفاداری شدید مشتریان را به همراه داشت (7 Key Blue Ocean Strategy Examples You Should Know About | icanpreneur). این نوآوری ارزشی، نه‌تنها دوچرخه‌سواران حرفه‌ای بلکه بسیاری از افراد پرمشغله یا والدین را جذب کرد که برنامه باشگاه‌های سنتی برایشان دشوار بود – در واقع بازار را با جذب مشتریان جدید گسترش داد. راهبرد پلاتون برخی عوامل متعارف در باشگاه‌ها یا فروش دستگاه‌ها را حذف یا کمرنگ کرد (مثل دسترسی به لوکیشن فیزیکی کلاس یا پایین نگه‌داشتن قیمت دستگاه) و عوامل جدیدی را برجسته ساخت مانند محتوای آموزشی در لحظه، راحتی و جامعه کاربران. نتیجه، رشد انفجاری بود – پلاتون به رهبر بلامنازع تناسب‌اندام متصل تبدیل شد و نامی آشنا در خانه‌ها (7 Key Blue Ocean Strategy Examples You Should Know About | icanpreneur). قابل توجه اینکه در آغاز، رقیب مستقیمی ارائه‌دهنده این سرویس یکپارچه وجود نداشت که این ویژگی یک اقیانوس آبی است. هرچند رقبا در ادامه پدیدار شدند (و برندهای سنتی تناسب‌اندام نیز شتابان افزودن قابلیت‌های دیجیتال را آغاز کردند)، پلاتون پیش‌تر فضای تقاضای جدیدی را که عمدتاً خود ایجاد کرده بود تصاحب کرده بود.

استارتاپ ۳۳۵بازار – خرده‌فروشی محلی همه‌کاناله (هند): نمونه جدیدتر، ۳۳۵بازار است؛ یک استارتاپ هندی که هدف آن تبدیل فروشگاه‌های محلی کوچک به «مرکز تجربه» فیجیتال است. بنیان‌گذاران این شرکت مشاهده کردند که مصرف‌کنندگان هندی بین لمس و دیدن حضوری اجناس و تخفیف‌ها/راحتی خرید آنلاین در نوسان‌اند (This Delhi-based startup is building for a phygital future of shopping for Indians | YourStory) (This Delhi-based startup is building for a phygital future of shopping for Indians | YourStory). آن‌ها در سال ۲۰۲۰ با مدلی شروع کردند که فروشگاه‌های محلی را با فناوری یکپارچه می‌کند: رویدادهای خرید زنده (لایو استریم)، ویدئو-کامرس، و گزینه «آنلاین بخر، در فروشگاه پرداخت کن» برای تعامل بی‌وقفه بین آنلاین و آفلاین (This Delhi-based startup is building for a phygital future of shopping for Indians | YourStory). ۳۳۵بازار با آوردن معاملات گروهی و سرگرمی به سبک تجارت الکترونیک به شبکه فروشگاه‌های فیزیکی محلّه، می‌کوشد تقاضای خرید جدیدی را در یک فضای بینابینی بی‌رقیب – نه صرفاً تجارت الکترونیک و نه خرده‌فروشی سنتی – ایجاد کند. بنیان‌گذاران صراحتاً رویکرد خود را یک «فرصت کامل اقیانوس آبی» توصیف می‌کنند که در پیوند دادن دنیای فروش سنتی هند با بازرگانی دیجیتال بی‌سابقه است (This Delhi-based startup is building for a phygital future of shopping for Indians | YourStory). موفقیت اولیه در دهلی (راه‌اندازی دو مرکز تجربه و برنامه‌ریزی برای ۱۰۰ فروشگاه دیگر) نشان می‌دهد این مفهوم جدید برای مصرف‌کنندگانی که بهترین‌های هر دو جهان را می‌خواهند جذاب است. راهبرد ۳۳۵بازار اصول اقیانوس آبی را به نمایش می‌گذارد: آنها به‌جای رقابت مستقیم با فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ یا غول‌های آنلاین، یک بخش جدید را با حذف نقاط درد (مثلاً نگرانی از کیفیت خرید آنلاین، فقدان ارتباط شخصی) و ایجاد ارزش تازه (خرید اجتماعی همه‌کاناله به‌عنوان یک رویداد جمعی) هدف گرفته‌اند. در صورت تداوم موفقیت، راهبرد آن‌ها می‌تواند خرده‌فروشی محلّه‌ای در بازارهای نوظهور را از نو تعریف کند.

تحلیل موفقیت: وجه مشترک میان این نمونه‌های اقیانوس آبی فیجیتال، نوآوری ارزش (Value Innovation) است – هر شرکت تضاد سنتی بین ارائه ارزش بیشتر یا هزینه کمتر را شکست و به هر دو دست یافت. هما ارزش راحتی و تنوع برای مشتری را افزایش داد درحالی‌که با زنجیره تأمین یکپارچه، هزینه‌ها را کنترل کرد. آمازون گو سرعت و سهولت خرید را به‌شدت بالا برد و در عین حال هزینه‌های نیروی کار را درنهایت کاهش داد. پلاتون تجربه تمرینی بهتر را با هزینه زمانی کمتر برای مشتریان ارائه کرد که با فناوری ممکن شد و درآمد اشتراکی کسب کرد. این شرکت‌ها همچنین گروه‌های جدید مشتریان را به بازار آوردند: هما خریداران اهل فناوری موادغذایی را جذب کرد، آمازون گو شاغلان شهری پرمشغله را به فروشگاه کشاند، پلاتون افراد کم‌وقت را هدف گرفت، و ۳۳۵بازار با چاشنی دیجیتال خریداران محلی را سرگرم کرد. آن‌ها با نگاه فراتر از رقابت موجود و تمرکز بر نیازهای برآورده‌نشده، «اقیانوس‌های آبی» تقاضای جدید ایجاد کردند (Applying Blue Ocean Strategy to digital marketing | Smart Insights) (Applying Blue Ocean Strategy to digital marketing | Smart Insights). نکته قابل توجه این است که موفقیت آن‌ها تقلید رقبا را برانگیخته (که خود نشانه کامیابی است)، اما به‌عنوان پیشگامان، رهبری برند نیرومندی ساختند. داستان آن‌ها تایید می‌کند که در عصر فیجیتال، راهبردهای جسورانه‌ای که نقاط قوت دنیای فیزیکی را با نوآوری دیجیتال ترکیب کنند می‌توانند نتایجی خارق‌العاده به بار آورده و رقبا را در «اقیانوس قرمز»ی که پشت سر گذاشته‌اند، سرگردان کنند.

استراتژی اقیانوس آبی در بازاریابی دیجیتال – مطالعه موردی HubSpot

در صنعت بازاریابی دیجیتال، نمونه برجسته استراتژی اقیانوس آبی، شرکت هاب‌اسپات (HubSpot) است. هاب‌اسپات که در ۲۰۰۶ تأسیس شد، وارد عرصه شلوغ نرم‌افزارهای بازاریابی شد که در تسخیر شرکت‌های متمرکز بر سازمان‌های بزرگ نظیر Oracle و Salesforce بود. هاب‌اسپات به‌جای رقابت شاخ‌به‌شاخ بر سر همان مشتریان بزرگ، دو حرکت راهبردی کلیدی انجام داد: یک طبقه‌بندی/دسته‌بندی جدید (“بازاریابی درون‌گرا” یا Inbound Marketing) خلق کرد و مخاطبان متفاوتی (کسب‌وکارهای کوچک و متوسط) را هدف گرفت – هر دوی این اقدامات، خروج از اقیانوس قرمز راهکارهای بازاریابی متداول بود.

بنیان‌گذاران هاب‌اسپات اصطلاح «بازاریابی درون‌گرا» را برای توصیف استراتژی جذب مشتری از طریق محتوای ارزشمند و حضور در موتورهای جستجو ابداع کردند، در تقابل با روش‌های “برون‌گرا”ی رایج مانند تماس سرد و تبلیغات ( Sequoia Capital) ( Sequoia Capital). هاب‌اسپات با انتشار وبلاگ‌ها، منابع آموزشی رایگان و ابزارهای رایگان، بازاریابی درون‌گرا را ترویج کرد و تاکتیک‌های برون‌گرا را به‌عنوان «دشمن» معرفی نمود و خود را قهرمان رویکرد جدید جلوه داد ( Sequoia Capital). این ایجاد دسته‌بندی، برای هاب‌اسپات یک ارزش پیشنهادی روشن و بدون رقیب در آن زمان فراهم کرد – آن‌ها عملاً کتاب قواعد بازی را برای بازاریابی مبتنی بر محتوا نوشتند، که انبوهی از کسب‌وکارهای تشنه جایگزین‌های ارزان‌تر و مؤثرتر نسبت به تبلیغات مزاحم و گران را به خود جلب کرد.

همزمان، هاب‌اسپات آگاهانه مخاطبان متفاوتی را خدمت‌رسانی کرد. در حالی‌که اکثر شرکت‌های نرم‌افزار بازاریابی به‌دنبال مشتریان سازمانی بزرگ با راهکارهای پیچیده (و گران‌قیمت) بودند، هاب‌اسپات بر میلیون‌ها کسب‌وکار کوچک و متوسط (SMB) که تا حد زیادی نادیده گرفته می‌شدند متمرکز شد. این تصمیم یک فضای وسیع اقیانوس آبی را گشود؛ با هدف قرار دادن SMBها، هاب‌اسپات وارد فضایی با رقابت کمتر شد و به‌سرعت تبدیل به بازیگر مسلط در خدمت به آن مشتریان گردید ( Sequoia Capital). تقاضای پنهان عظیمی میان کسب‌وکارهای کوچک برای ابزارهای بازاریابی آسان و مقرون‌به‌صرفه وجود داشت – تقاضایی که تأمین‌کنندگان سنتی برآورده نمی‌کردند. نرم‌افزار یکپارچه هاب‌اسپات (شامل وبلاگ، SEO، ایمیل، CRM و غیره) که متناسب با نیاز شرکت‌های کوچک طراحی شده بود، در ابتدا عملاً هیچ رقیب مستقیمی نداشت و به هاب‌اسپات اجازه داد این بازار را به‌سرعت تصاحب کند.

راهبردهای کلیدی که پایه موفقیت اقیانوس آبی هاب‌اسپات بودند شامل: نوآوری ارزش از طریق ارائه رایگان (فریمیوم) – هاب‌اسپات ابزارهای رایگانی (مانند CRM پایه، سایت‌آنالیزر و غیره) در اختیار SMBها گذاشت تا این کسب‌وکارها را جذب کرده و سپس به مشتری پولی تبدیل کند (Sequoia Capital). این رویکرد «ابتدا ایجاد ارزش، سپس کسب ارزش» موانع پذیرش را از میان برداشت و حسن نیت ایجاد کرد و بازار را با دستیابی به کسب‌وکارهایی که شاید هرگز در ابتدا حاضر به پرداخت هزینه برای نرم‌افزار نبودند گسترش داد (Sequoia Capital). همچنین هاب‌اسپات با یک مدل قیمت‌گذاری منعطف (دریافت هزینه بر اساس تعداد مخاطبان و امکانات مورد استفاده) قیمت‌گذاری را بازنگری کرد که کار با آن را برای شرکت‌های کوچک اقتصادی کرد و اجازه می‌داد همزمان با رشد مشتریان، درآمد خودش نیز افزایش یابد ( Sequoia Capital). با کاهش هزینه و پیچیدگی نرم‌افزار بازاریابی و به‌طور همزمان افزایش کاربرد (از طریق آموزش، یکپارچه‌سازی و پشتیبانی از روش‌های درون‌گرا)، هاب‌اسپات به جوهره استراتژی اقیانوس آبی دست یافت: ارائه ارزش بیشتر با هزینه کمتر.

نتایج، موفقیت این رویکرد را نشان می‌دهد. هاب‌اسپات از یک وبلاگ به شرکتی با ارزش بازاری بیش از ۲۰ میلیارد دلار تبدیل شد و اکنون مترادف با مقوله بازاریابی درون‌گرایی است که خود ایجاد کرد ( Sequoia Capital). در عمل، برای نزدیک به یک دهه، رقابت را بی‌اهمیت ساخت – در حالی‌که سایرین به فروش به بخش‌های بازاریابی شرکت‌های Fortune 500 مشغول بودند، هاب‌اسپات هزاران کسب‌وکار کوچک در سراسر جهان را جذب می‌کرد و غیرمشتریان را تبدیل به مشتری می‌ساخت. حتی با اینکه رقبا از آن زمان تاکتیک‌های “درون‌گرا” را به‌کار گرفته‌اند، هاب‌اسپات همچنان یک پیشرو باقی مانده، چرا که پایگاه کاربران وفادار و زیست‌بوم گسترده‌ای را طی این سال‌ها شکل داده است. به خلاصه، استراتژی اقیانوس آبی هاب‌اسپات در بازاریابی دیجیتال این بود که یک جنبش جدید خلق کند و یک بخش تأمین‌نشده را خدمت‌رسانی نماید؛ این امر اقیانوسی آبی از فرصت در اختیارش گذاشت که طی آن رشد سریع و سودآوری را تجربه کرد (Sequoia Capital). این راهبرد که با نقاط مرجع استراتژیک روشن (مثلاً قهرمان موفقیت بازاریابی درون‌گرای SMBها) پشتیبانی و با KPIهای جدید (مانند تعداد سرنخ‌های درون‌گرای ایجادشده برای مشتریان) اندازه‌گیری شد، نشان می‌دهد چگونه به‌کارگیری BOS در بازاریابی دیجیتال می‌تواند مزیت رقابتی پایداری به‌ارمغان آورد.

چارچوب چهار اقدام برای استراتژی اقیانوس آبی فیجیتال

برای حرکت به‌سوی یک اقیانوس آبی، کسب‌وکارهای فیجیتال باید چارچوب چهار اقدام را اعمال کنند – به‌صورت سیستماتیک عواملی را حذف، کاهش، افزایش و ایجاد نمایند. در ادامه پیشنهادهای مشخصی برای هر یک از این چهار اقدام در زمینه فیجیتال ارائه شده است:

حذف: جنبه‌هایی از تجربه مشتری یا مدل کسب‌وکار را که هزینه‌بر یا اصطکاک‌زا هستند بدون اینکه ارزش زیادی اضافه کنند شناسایی و کلاً حذف کنید. در خرده‌فروشی فیجیتال، گزینه‌ای شاخص برای حذف، صندوق و صف پرداخت است. برای مثال، آمازون Go نشان داد که می‌توان صف پرداخت – این مزاحمت دیرپا – را با استفاده از فناوری سنسور و اپلیکیشن برای خودکارسازی پرداخت کاملاً حذف کرد (Amazon Go: Checkout-Free Shopping Is Now A Reality). شرکت‌های فیجیتال باید در نظر بگیرند هر فرآیند تکراری را که فناوری دیجیتال می‌تواند جایگزین کند حذف کنند. این می‌تواند شامل حذف فرآیندهای کاغذی (رسید یا فرم‌های کاغذی) به نفع روش‌های دیجیتال، از میان برداشتن فاصله میان قیمت‌ها یا حساب‌های آنلاین و آفلاین (تا مشتریانی که پروفایل آنلاین دارند نیاز به ثبت‌نام مجدد در فروشگاه نداشته باشند) و حتی حذف تبلیغات سنتی باشد اگر محتوای دیجیتال مبتنی بر جامعه مشتریان بتواند نقش آن را بازی کند. به بیان ساده، هر چیزی را که مشتری فیجیتال امروز به آن بها نمی‌دهد حذف کنید. مثال: یک بانک فیجیتال می‌تواند مدارک فیزیکی افتتاح حساب را حذف کند – به این صورت که مشتری حتی هنگام مراجعه به شعبه از طریق اپلیکیشن ثبت‌نام کند و تجربه‌ای یکپارچه داشته باشد. با حذف نقاط تماس قدیمی و نقاط درد، شرکت‌ها نه‌تنها هزینه‌ها را کاهش می‌دهند بلکه با تجربه‌ای به‌شدت روان‌تر، خود را متمایز می‌کنند.

کاهش: تاکید یا سرمایه‌گذاری روی عواملی را که در صنعت ضروری هستند ولی لازم نیست به میزان سنتی ارائه شوند، کاهش دهید. این اغلب مربوط به محرک‌های هزینه یا ویژگی‌هایی است که در مدل فیجیتال مشتری کمتر به آن اهمیت می‌دهد. یک عامل کلیدی، کاهش هزینه‌های عملیاتی حضور فیزیکی است. راهبردهای فیجیتال می‌توانند اندازه فروشگاه یا موجودی کالا را با تکیه بر سفارش‌گیری آنلاین و انبارهای مرکزی کاهش دهند. برای مثال، یک برند می‌تواند نمایشگاه‌های کوچکتری را نگه دارد (کاهش هزینه اجاره و موجودی) و سفارش‌های بیشتر را از طریق تجارت الکترونیک تامین کند – و بدین ترتیب نیاز به انبارش عظیم در محل را کاهش دهد. حوزه دیگر برای کاهش، دخالت دستی نیروی انسانی در وظایف استاندارد است. با کاهش اتکا به کارکنان برای وظایفی همچون پرداخت، پاسخ به پرسش‌های ابتدایی یا راهنمایی‌های ساده (از طریق کیوسک‌های سلف‌سرویس، اپلیکیشن‌های موبایل یا چت‌بات‌های هوشمند)، شرکت‌های فیجیتال در هزینه صرفه‌جویی کرده و اغلب ثبات در خدمت‌رسانی را بهبود می‌بخشند. مهم این است که صرفه‌جویی هزینه از طریق کاهش‌ها به نوآوری‌های ارزش‌آفرین‌تر تخصیص یابد. مثال: هما (Hema) علی‌بابا ناکارآمدی‌های زنجیره تامین را کاهش داد – به جای اینکه هر فروشگاه به‌صورت جداگانه و از طریق لایه‌های متعدد توزیع‌کننده تامین شود، هما از شبکه لجستیک یکپارچه علی‌بابا بهره می‌گیرد، **واسطه‌ها را حذف و هزینه تامین کالا را کاهش داده است (به‌طوری‌که قیمت بسیاری اقلام ~۱۰٪ ارزان‌تر شده) (Hema’s supermarkets combine the best of online and physical retail | ICSC)*. به‌طور مشابه، بسیاری از خرده‌فروشان فیجیتال هزینه تبلیغات انبوه را کاهش می‌دهند و در عوض به بازاریابی دیجیتال شخصی‌شده تکیه می‌کنند، و چربی اضافه کمپین‌های گسترده را می‌سوزانند. خلاصه اینکه باید ببینید کدام عوامل سنتی را می‌توان بدون صدمه زدن به تجربه مشتری (و حتی با بهبود آن) کمتر از استاندارد صنعت ارائه داد.

افزایش: استانداردها را در عواملی که واقعاً برای مشتریان هدف در محیط فیجیتال اهمیت دارند بالا ببرید. اینها زمینه‌هایی هستند که رقبا احتمالاً سطح متوسطی ارائه می‌دهند، اما برتری در آنها می‌تواند ارزش جدیدی خلق کند. یک عامل مهم برای افزایش، فوریت و سرعت است. مشتریان فیجیتال انتظار خدمت سریع دارند – بنابراین در زمینه تحویل فوری استاندارد را بالا ببرید (مثلاً ارائه دریافت حضوری سفارش طی یک ساعت یا تحویل روزانه به‌عنوان روال عادی). عامل دیگر، شخصی‌سازی و غرقه‌سازی (Immersion) در تجربه است. از آنجا که داده‌ها و کانال‌های دیجیتال در اختیار دارید، می‌توانید توصیه‌های کاملاً شخصی‌سازی‌شده یا قابلیت‌های تعاملی در فروشگاه ارائه دهید. برای نمونه، سطح تعامل بین فیزیکی و دیجیتال را بالا ببرید – مانند تجهیز فروشگاه‌ها به نمایشگرهای واقعیت افزوده یا آینه‌های هوشمند که پرو⁣ مجازی کالاها را ممکن می‌کنند، یا اپلیکیشن‌های موبایل که مسیر خرید در فروشگاه را با پیشنهادهای اختصاصی راهنما‌یی می‌کنند. این کار، جنبه غوطه‌ور شدن مشتری در خرید را افزایش می‌دهد (What is Phygital and Why Is It Changing Customer Experience?) (What is Phygital and Why Is It Changing Customer Experience?). شرکت‌ها همچنین باید یکپارچگی و سازگاری بین کانال‌ها را افزایش دهند – مشتریان باید چه خرید را آنلاین شروع کنند چه در فروشگاه، خدمات و گزینه‌های یکسان و ممتازی دریافت کنند. اگر به‌طور سنتی فروشگاه و وب‌سایت عملیاتی جزیره‌ای داشتند، یک استراتژی آبی فیجیتال آنها را به چشم یک کانال واحد می‌بیند و راحتی مشتری را بالا می‌برد (برای مثال، امکان بازگرداندن کالای خریداری‌شده آنلاین در فروشگاه، یا کمک فروشندگان حضوری به ثبت سفارش آنلاین در صورت موجود نبودن کالا در فروشگاه). اساساً، هر چیزی که تجربه و ارزش مشتری را بهبود می‌دهد افزایش دهید. مثال: پیشروان فیجیتال بر فوریت تمرکز می‌کنند – استفاده از اپلیکیشن موبایل برای سفارش آنی و تحویل به ماشین – و درگیرسازی – ارائه نقاط تماس تعاملی خاطره‌انگیز مانند تبلت‌های درون‌فروشگاهی یا رویدادها (What is Phygital and Why Is It Changing Customer Experience?) (What is Phygital and Why Is It Changing Customer Experience?). با ارائه خدمات سریع‌تر، جذاب‌تر و یکپارچه‌تر نسبت به رقبا، جایگاه متمایزی در ذهن مشتریان پیدا می‌کنید.

ایجاد: عواملی یا خدمات جدیدی که تا کنون در صنعت وجود نداشته‌اند را معرفی کنید و بدین ترتیب تقاضای تازه‌ای ایجاد نمایید. در فیجیتال، این امر اغلب به معنای بهره‌گیری از برهم‌کنش دنیای فیزیکی و دیجیتال برای عرضه چیزی بدیع است. یک ایده، ایجاد خدمات ترکیبی است – برای مثال، مشاوره خرید زنده ویدیویی که در آن مشتریان آنلاین بتوانند به‌صورت مجازی همراه با یک فروشنده در فروشگاه قدم بزنند و اجناس را ببینند. ایده دیگر، ایجاد یک برنامه وفاداری یا انجمن یکپارچه بین فیزیکی و دیجیتال است: شاید مشتریان در فروشگاه امتیازی کسب کنند که به محتوای دیجیتال دسترسی می‌دهد، یا بالعکس – یک عامل ارزش جدید که رقبا ندارند. شرکت‌های فیجیتال همچنین می‌توانند ترکیبات کاملاً جدید محصول-خدمت ایجاد کنند؛ برای مثال، برگزاری رویدادها یا کارگاه‌ها در فروشگاه که به‌صورت آنلاین نیز پخش شود، و خرید را به یک تجربه اجتماعی همه‌کاناله تبدیل کند. مثال: ۳۳۵بازار کانال‌های خرید تعاملی مانند حراج‌های زنده و سرگرمی خرید گروهی ایجاد کرد – چیزی که خرده‌فروشان سنتی ارائه نداده بودند (This Delhi-based startup is building for a phygital future of shopping for Indians | YourStory). این نه‌تنها مشتریان را بابت تازگی و سرگرمی جذب می‌کند، بلکه رسانه را با تجارت درمی‌آمیزد و عامل رقابتی جدیدی می‌آفریند (خرید به‌مثابه سرگرمی). نمونه دیگر، شرکت نایکی است که امکان پرو کفش با AR را در اپ خود (که در فروشگاه نیز کاربرد دارد) فراهم کرد – تجربه نوین «اول امتحان مجازی کن بعد بخر» که دیگران نداشتند. به‌طور کلی از خود بپرسید «چه چیزی مشتریان ما را به وجد می‌آورد یا مشکلی را حل می‌کند که هیچ‌کس در صنعت تاکنون عرضه نکرده؟» سپس آن را ایجاد کنید. این می‌تواند یک ویژگی فناورانه باشد (مثلاً اپ فروشگاهی که هنگام ورود شما به اتاق پرو، سایز و ترجیحاتتان را به‌یاد دارد)، یک نوآوری خدماتی (مثلاً امکان بازگرداندن کالا به‌صورت درایو-ثرو: مشتری با خودرو مراجعه کند و بدون پیاده‌شدن کالا را پس بدهد)، یا حتی یک المان مدل کسب‌وکاری (مثلاً فروش اشتراکی کالاهای فیزیکی همراه با سرویس دیجیتال دستیار اختصاصی). با افزودن عوامل ارزش جدید، مرزهای بازار را گسترش می‌دهید.

با به‌کارگیری این چهار اقدام – حذف اصطکاک‌ها، کاهش عوامل هزینه‌زا، افزایش ارزش و ایجاد تجربه‌های نو – یک کسب‌وکار فیجیتال می‌تواند یک استراتژی کانواس ترسیم کند که از رقبا متمایز باشد. نتیجه، یک منحنی ارزش منحصربه‌فرد خواهد بود که می‌تواند اقیانوس آبی را بگشاید. برای مثال، استراتژی یک خرده‌فروش فیجیتال ممکن است صندوق‌داری و تبلیغات کاغذی را حذف کند، ردپای فروشگاه و موجودی را کاهش دهد، سطح شخصی‌سازی و سرعت خدمت را افزایش دهد و تجربه‌های تعاملی دیجیتال-فیزیکی (مانند AR، رویدادهای آنلاین-آفلاین خرید و غیره) ایجاد کند. این ترکیب، پیشنهادی کاملاً متفاوت نسبت به فروشگاه‌های سنتی یا تجارت الکترونیک ارائه می‌دهد – و عملاً رقابت را بی‌معنی می‌کند. هر اقدام باید با بینشی درباره اینکه چه چیزی برای مشتریان هدف ارزشمند است و چه هزینه‌هایی را می‌توان صرفه‌جویی کرد پیوند داشته باشد تا نقطه تعادل نوآوری ارزش (ارزش بالا با هزینه پایین) حاصل شود. با پیروی نظام‌مند از چارچوب حذف-کاهش-افزایش-ایجاد، شرکت‌های حوزه فیجیتال می‌توانند از رقابت خونین فاصله گرفته و به فضای بازار جدید، سودآور و بی‌رقیب گام بگذارند.

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) در حوزه فیجیتال

برای مدیریت و اصلاح یک استراتژی فیجیتال (و از جمله پایش چهار اقدام و SRPها)، شرکت‌ها باید مجموعه جامعی از شاخص‌های کلیدی عملکرد را دنبال کنند. این KPIها، عملکرد کانال فیزیکی، عملکرد کانال دیجیتال و تعامل بین آنها را پوشش می‌دهند. در ادامه فهرستی از KPIهای مهم در حوزه فیجیتال آمده است:

تعامل و تبدیل در فروشگاه: تردد فروشگاه (Foot Traffic) (تعداد بازدیدکنندگان حضوری) و نرخ تبدیل در فروشگاه (درصد بازدیدکنندگان فروشگاه که خرید می‌کنند) (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating). این معیارها نشان می‌دهند حضور فیزیکی فروشگاه تا چه حد در جذب و تبدیل مشتری موفق است. همچنین مدت ماندگاری مشتری در فروشگاه و زمان انتظار در صف را می‌توان اندازه‌گیری کرد تا نقاط اصطکاک مشخص شود – صف‌های کوتاه‌تر (یا عدم صف در صورت حذف صندوق) و ماندگاری بیشتر (در صورت مثبت بودن تجربه) مطلوب هستند. نرخ تبدیل بالای فروشگاه همراه با تردد قوی نشان‌دهنده تجربه حضوری مؤثر است.

تعامل و تبدیل دیجیتال: ترافیک وب‌سایت/اپلیکیشن (تعداد بازدیدها، کاربران فعال) (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating) و نرخ تبدیل آنلاین (درصد بازدیدکنندگان وب/اپ که خرید کامل می‌کنند) (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating). علاوه بر این، نرخ پرش (Bounce Rate) (نرخ خروج سریع کاربران پس از ورود) و نرخ رها کردن سبد خرید (درصد خریداران آنلاین که کالا به سبد افزوده ولی خرید را تکمیل نمی‌کنند) (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating)، از شاخص‌های کلیدی برای تحلیل تجربه دیجیتال هستند. این KPIها نشان می‌دهند کانال دیجیتال تا چه حد مشتری جذب و تبدیل می‌کند و کجاهای قیف فروش ریزش دارد. برای فیجیتال، ممکن است میزان تعامل دیجیتال در فروشگاه را هم رصد کنید (مثلاً تعداد اسکن‌های اپلیکیشن یا کد QR توسط مشتریان درون فروشگاه).

شاخص‌های میان‌کانالی (Omnichannel): KPIهایی که یکپارچگی فیزیکی و دیجیتال را منعکس می‌کنند. نرخ استفاده از کلیک‌و‌جمع (BOPIS) (سهم سفارش‌های «خرید آنلاین، تحویل در فروشگاه» از کل سفارش‌های آنلاین) میزان پذیرش این خدمت فیجیتال را اندازه‌گیری می‌کند (Omnichannel Metrics to Measure Your Omnichannel Success). افزایش نرخ BOPIS نشان می‌دهد مشتریان به این گزینه همه‌کاناله ارزش می‌دهند. نرخ تکمیل سفارش‌های BOPIS (درصد سفارشات BOPIS که بدون مشکل آماده و تحویل می‌شوند) برای کمال عملیات حیاتی است (Omnichannel Metrics to Measure Your Omnichannel Success). همچنین نرخ استفاده از BORIS (خرید آنلاین، بازگشت کالا در فروشگاه) قابل ردیابی است تا معلوم شود چند درصد خریداران آنلاین برای مرجوعی به فروشگاه مراجعه می‌کنند – نرخ بالا ممکن است همبستگی با رضایت بیشتر و تبدیل مجدد آن مرجوعی‌ها به خرید جایگزین در فروشگاه داشته باشد. شاخص کلیدی دیگر نرخ تبدیل میان‌کانالی است – مثلاً درصدی از مشتریان که با هر دو کانال آنلاین و آفلاین تعامل می‌کنند (نشان‌دهنده موفقیت یکپارچگی کانال‌ها). نرخ مهاجرت کانال (اینکه چند درصد مراجعان فروشگاه بعداً آنلاین خرید می‌کنند یا برعکس) می‌تواند نشان دهد آیا کانال‌های فیجیتال شما پشتیبان هم هستند. همچنین نسبت مشتریان جدید به تکراری در هر کانال با تفکیک اینکه آیا از چند کانال استفاده می‌کنند مفید است (مثلاً اگر مشتریان همه‌کاناله نرخ تکرار بالاتری دارند). در رویکرد همه‌کاناله، پایش درصد مشتریان همه‌کاناله (کسانی که طی یک بازه از هر دو کانال فیزیکی و دیجیتال خرید کرده‌اند) به‌عنوان یک شاخص کلان اهمیت یافته است: هرچه این درصد بالاتر، بهتر، زیرا مشتریان همه‌کاناله معمولاً هزینه بیشتری می‌کنند.

تجربه و رضایت مشتری: از آنجا که فیجیتال درباره تجربه یکپارچه مشتری است، امتیاز رضایت مشتری (CSAT) را پس از هر تعامل در هر کانال و به‌صورت کلی اندازه‌گیری کنید. شاخص خالص ترویج‌کنندگان (NPS) یک KPI ارزشمند است که نشان می‌دهد مشتریان چقدر احتمال دارد تجربه فیجیتال شما را به دیگران توصیه کنند – این شاخص میزان رضایت آنها در کل سفر (در تمام کانال‌ها) را به‌طور خلاصه بیان می‌کند. همچنین امتیاز تلاش مشتری (CES) را بسنجید که نشان می‌دهد مشتری برای رسیدن به خواسته‌اش چقدر باید تلاش کند (تلاش پایین در تمام کانال‌ها به این معنی است که یکپارچگی فیجیتال شما خوب عمل می‌کند). هرگونه افت در این KPIهای کیفی می‌تواند حاکی از وجود اصطکاک در سفر فیجیتال باشد، حتی اگر فروش پایدار باشد.

مالی و وفاداری: میانگین ارزش سبد خرید (AOV) در فروشگاه در مقابل آنلاین (و در مجموع) – استراتژی‌های فیجیتال اغلب هدف دارند AOV را با فروختن محصولات مکمل افزایش دهند (مثلاً مشتریان BOPIS هنگام تحویل سفارش معمولاً اقلام اضافه هم می‌خرند (Omnichannel Metrics to Measure Your Omnichannel Success)). ارزش طول عمر مشتری (CLV) بسیار مهم است: CLV مشتریان همه‌کاناله را در مقابل مشتریان تک‌کاناله اندازه‌گیری کنید (Omnichannel Metrics to Measure Your Omnichannel Success). یک استراتژی فیجیتال موفق باید CLV بسیار بالاتری در میان مشتریان همه‌کاناله نشان دهد (چون تعامل و دفعات خرید بیشتری دارند). نرخ حفظ مشتری یا نرخ خرید مجدد نیز به همین ترتیب باید بهبود یابد چرا که کانال‌ها هم‌افزایی دارند. نرخ‌های تبدیل در هر کانال پیشتر ذکر شد، اما همچنین نرخ تبدیل کلی (تعداد کل مشتریان منحصربه‌فرد / کل مخاطبان بالقوه در همه کانال‌ها) برای داشتن دید جامع قابل بررسی است. بازگشت سرمایه تجربه (RoX) نیز یک شاخص نوظهور است که برخی به‌کار می‌گیرند – که به ارتباط بهبود امتیازهای تجربه مشتری با رشد درآمد می‌پردازد.

کارایی عملیاتی: این شاخص‌ها پشتیبان دوام مدل فیجیتال هستند. زمان تکمیل سفارش (به‌ویژه برای سفارش‌های آنلاین و BOPIS) – مثلاً میانگین زمان از ثبت سفارش تا آماده‌به‌تحویل – بر رضایت اثر دارد. دقت موجودی و نرخ عدم موجودی در کل کانال‌ها (چون فیجیتال معمولاً موجودی آنلاین و فروشگاهی را به اشتراک می‌گذارد) کلیدی است؛ نرخ پایین عدم موجودی به معنای هماهنگی خوب سیستم‌ها است. نسبت ترافیک به پرسنل در فروشگاه‌ها را می‌توان ردیابی کرد اگر بخشی از کارکنان را با اتوماسیون کاسته‌اید (تا مطمئن شوید بهینه است و به خدمات لطمه نمی‌زند). و نیز زمان‌فعال‌بودن فناوری – مثلاً اگر تجربه فیجیتال شما وابسته به اپ یا کیوسک است، قابل‌اطمینان‌بودن آنها حیاتی است (زمان خرابی می‌تواند به‌عنوان KPIای باشد که باید حداقل شود).

با پایش این KPIها، شرکت‌ها می‌توانند عملکرد خود را در هر یک از چهار حوزه بسنجند: حذف نقاط اصطکاک تا چه حد موفق بوده (مثلاً کاهش زمان انتظار، کاهش نرخ رها کردن خرید)، کاهش هزینه‌ها تا چه حد اثرگذار بوده (مثلاً بهبود کارایی در تکمیل سفارش)، افزایش عوامل ارزش چه نتایجی داشته (جهش در NPS، بهبود نرخ تبدیل)، و آورده عوامل ایجادشده جدید چیست (مثلاً رشد استفاده از BOPIS، افزایش ارزش مشتریان همه‌کاناله). همان‌طور که متخصصان توصیه می‌کنند، راهبردهای فیجیتال باید ترکیبی از KPIهای فیزیکی و دیجیتال را به‌کار برند تا دید کامل حاصل شود (Phygital Marketing in the Industrial Sector: Optimizing ROI by Blending Physical and Digital Strategies). تحلیل منظم این سنجه‌ها روندها و حوزه‌های نیازمند تنظیم را آشکار می‌کند. مثلاً اگر ترافیک آنلاین بالا ولی نرخ استفاده از BOPIS پایین باشد، شاید نیاز باشد این گزینه تحویل در فروشگاه بیشتر تبلیغ شود (یا راحتی آن بهبود یابد). یا اگر تردد فروشگاه خوب ولی نرخ تبدیل حضوری خیلی پایین‌تر از آنلاین است، احتمالاً تجربه فروشگاهی نیاز به ارتقا دارد (مثلاً ارائه اطلاعات محصول بیشتر از طریق دیجیتال یا بهبود راهنمایی توسط کارکنان). به‌طور خلاصه، این KPIها چرخه بازخوردی برای اصلاح راهبرد اقیانوس آبی فیجیتال فراهم می‌کنند و تضمین می‌کنند نقاط مرجع استراتژیک شرکت برآورده می‌شوند. با پیوند دادن سنجه‌ها به اهداف استراتژیک (مثلاً «افزایش ۲۰٪ CLV از طریق تعامل همه‌کاناله» یا «دستیابی به ۵۰٪ سفارش‌ها از طریق خدمات فیجیتال مانند BOPIS/BORIS»)، شرکت‌ها می‌توانند به‌طور کمّی حرکت خود از اقیانوس قرمز به‌سوی رشد پایدار و بی‌رقیب را دنبال کنند.

منابع

فیگن‌باوم، آوی و همکاران. نظریه نقطه مرجع استراتژیک. دانشگاه میشیگان – ۱۹۹۶.

ICSC Exchange – «سوپرمارکت‌های هما ترکیب بهترین‌های خرده‌فروشی آنلاین و حضوری» (۲۰۱۸) (Hema’s supermarkets combine the best of online and physical retail | ICSC) (Hema’s supermarkets combine the best of online and physical retail | ICSC).

وبلاگ استراتژی اقیانوس آبی – «آمازون گو: خرید بدون صف عملی شد» (۲۰۲0) (Amazon Go: Checkout-Free Shopping Is Now A Reality) (Amazon Go: Checkout-Free Shopping Is Now A Reality).

امیل تاباکوف – «۷ مثال کلیدی استراتژی اقیانوس آبی که باید بدانید» – وبلاگ Icanpreneur (۲۰۲۴) (7 Key Blue Ocean Strategy Examples You Should Know About | icanpreneur) (7 Key Blue Ocean Strategy Examples You Should Know About | icanpreneur).

YourStory – «335bazaar آینده فیجیتال خرید برای هندی‌ها را می‌سازد» (۲۰۲۱) (This Delhi-based startup is building for a phygital future of shopping for Indians | YourStory) (This Delhi-based startup is building for a phygital future of shopping for Indians | YourStory).

سکویا کپیتال – «لحظات تعیین‌کننده: هاب‌اسپات...» (پادکست ۲۰۲۳) (HubSpot: An Underdog Helps Invent Modern Marketing—and Then Takes on Goliath | Sequoia Capital) (HubSpot: An Underdog Helps Invent Modern Marketing—and Then Takes on Goliath | Sequoia Capital).

Smart Insights – «به‌کارگیری استراتژی اقیانوس آبی در بازاریابی دیجیتال» (۲۰۱۶) (Applying Blue Ocean Strategy to digital marketing | Smart Insights) (Applying Blue Ocean Strategy to digital marketing | Smart Insights).

SyncShow – «بازاریابی فیجیتال در صنعت B2B: افزایش ROI با ترکیب راهبردها» (۲۰۲۳) (Phygital Marketing in the Industrial Sector: Optimizing ROI by Blending Physical and Digital Strategies).

TruRating – «معیارهای خرده‌فروشی – ۲۷ معیار کلیدی برای کسب‌وکار شما» (۲۰۲۴) (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating) (Retail Metrics – 27 Key Metrics for Your Business | TruRating).

HotWax – «معیارهای همه‌کاناله برای سنجش موفقیت استراتژی همه‌کاناله شما» (۲۰۲۲) (Omnichannel Metrics to Measure Your Omnichannel Success) (Omnichannel Metrics to Measure Your Omnichannel Success).